蒋晓刚
上海
飞利浦大中华区端到端流程实施总监
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  • IT管理及流程之“道”

    作为公司的业务部门管理者/IT管理者,你通常关心以下几个问题:  IT系统建设是不是就是个烧钱的游戏?我怎么感觉IT系统建设就是个无底黑洞?  我们需不需要有IT战略规划?怎样建立适合于我们公司的3-5年IT战略规划?  主流的ERP系统如SAP实施是一个可怕而冗长的历程吗?怎样降低实施失败的巨大风险?  我们公司的业务流程太烂了,我想到了用IT系统的实施来解决这个问题,这是不是一个好主意?  为什么我们的IT系统支持总是那么的烂,真正出了问题,总是没有及时的相应?  为什么业务部门一直跟我投诉IT从来不支持他们,也缺乏相应的培训,我该怎么办?  “云”和“移动办公”,适合我们吗?  我在ERP实施领域拥有15年的经验,多年服务于全球500强企业,熟悉并了解全球500强IT系统战略规划及建设,了解不同的企业文化冲突(民企粗放式管理VS外企标准化管理),并成功实施过数十个SAP项目。 同时拥有相当的流程重组、设计和优化经验,知道如何用IT系统将流程落地,并熟悉在此其中的困难及对策。  我愿意与你分享的内容包括:  企业IT战略规划;  企业IT系统实施指导;  业务流程+IT系统的设计; 传统文化如何指导IT系统建设。  PS.在选择与我见面前,请把你的问题更具体化。毕竟一个半小时的谈话只能解决一个小问题。请把你的问题提前发给我,方便我做更精确的准备,提升见面效率。期待与你的见面。

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行家自述

蒋晓刚15年来历任清华紫光、固安捷中国、高知特咨询、圣戈班、VWR、罗氏制药等国际500强企业的IT业务流程专家、亚太区SAP经理、全球业务流程架构师等职务,精于企业ERP项目实施管理、企业内部业务流程优化与重组,及相关的IT战略架构设计。  2008年蒋晓刚加入了圣戈班,担任亚太区FICO业务流程专家,领导、参与实施了圣戈班澳大利亚、新西兰、迪拜、越南、波兰、邯郸工厂的SAP实施项目,并参与了圣戈班中国财务共享中心相关的IT流程设计、实施,共涉及约1000+用户,80+关键用户,10+财务实体;  2012年蒋晓刚加入VWR(威达优尔贸易有限公司)担任亚太区SAP经理,领导、参与实施了VWR亚太区澳大利亚、新西兰、中国的SAP及E-commerce项目实施。尤其在中国区实施项目中,在面临公司合并整合文化差异巨大,本土化管理理念与外企规范化管理理念严重冲突的情况下,克服了相当的困难,最终项目按期成功实施上线;  2013年蒋晓刚加入了罗氏制药上海有限公司担任流程优化经理,领导公司的五个商业流程优化项目,在无先例可循的情况下,利用不到一年的时间,成功交付项目。主要成果包括:调整全公司的审批权限架构,将近900名具有审批权限的经理人数压缩至600名左右,使用RACI模式重新定义了“唯一最终签字权”,将95%需要由总经理签字的审批项目(共250+),降低至70%,减少了数百项冗余审批环节,极大提升了商业审批效率。同期与Accenture共同主办的Kaizen项目,成功为公司培训了18名Kaizen领导者,并吸引了3名公司主要负责人,6名全国级总监参加。  于此同时作为项目组负责人之一参与了由罗氏集团、罗氏亚太区、罗氏中国区共同开展的商业合规项目,重新定义了公司层面的《个人费用报销政策》、《讲者政策》和《基金、捐赠、赞助政策》,并作为业务部门的IT专家指导了相关IT系统的建设;同期参与了与E&Y共同组织的16个城市政策巡回宣讲路演,共涉及2500+听众,获得良好反响。  同时,在文学创作、游戏策划等领域也有相关涉入,2002年被《电子游戏与电脑游戏》杂志聘请为杂志编辑(因故未能加入杂志社),同年毛遂自荐至姚壮宪先生,并经姚壮宪生介绍面试过上海软星公司,与弓长君相谈甚欢。后2005年作品《重返埃拉西亚-旅法师》获得盛大《龙与地下城online》征文比赛一等奖,并于2008年以连载的形式发表在《电脑商情报》;与此同时担任“龙骑士城堡”的版主并组织过两届年度征文比赛及四期电子期刊。 2010年与友人共同创作了《昆仑》TRPG系统,及战役模板,以中式奇幻的格局打造了一个波澜壮阔的奇幻世界,后于2011尝试寻求资本投资约2000万共同打造MMORPG,惜于投资方倒闭而未能成功。 

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