如果你是互联网、移动互联网或传统领域的创业者，以下这些问题在你心里到底“是”还是“不是”？  联合创始人就一定是合伙人  团队成员不主动 怎么带现有规模和下个阶段规模的团队 如何写一份投资人不想拒绝的商业计划书 什么时候应该去融资，我应该拿谁的钱 我在大公司待了很久，该走还是该留 我在传统行业，如何和互联网结合 不根据业务逻辑来搭团队 产品问题太多，想重来又不能推倒 产品上线了，用户就是上不来，是哪个部门的责任  即便你是在创业或者传统公司正要向互联网转型，我可以帮你把原来的业务逻辑升级成互联网逻辑实现快速进化。相信在这些方面能为你提供帮助。 我们可以聊的话题中包括但不限于：  快速找到问题原点、理清逻辑、找到解决方案 制定OKR,而不是KPI 如何正确的沟通（开会、电话、邮件） 如何让根据业务方向搭好人员架构 让团队的每个人都不盲目，发挥更大价值 传统行业的互联网升级、跨界转型 我想尝试没做过的事情 怎样才能融到钱 股权早期分配不合理成了遗留问题怎么办 投资人更想看到的商业计划书中长什么样 为了让我们的会面更高效，你要明确自己最急需解决的问题有哪些，可以把一些基础信息先发我便于先适的了解你，我们都做到有备而来，相信你定会受益良多，这才是正确的沟通（正如上面第3点内容）。 其实有很多问题极具个体特征，某一个框架很难概括，欢迎一起探讨。

如果你是正想创业或已经创业的创业者或创始团队成员，或许会为这些问题感到困扰： 不知道如何写一份合适你的商业计划书； 你可能把BP写成了公司介绍或者合作伙伴应该看的文件； 抱着随便聊聊的心态毫无准备去见任何一位投资人； 在网上找了BP的模板套用了，但却不适合自己； 在种子期、天使、A轮、B轮的BP都用一个套路写； 不知道到底什么时候应该融钱应该拿谁的钱； 应该该如何估值？ 股权和期权怎么分配才合理又能激励团队； BP看起来什么都不缺但就是让人毫无兴趣。  

招人和用人是每一个公司最关键的事情，不管是你在创业公司还是大公司，都会为这些问题感到困扰： 创业公司，招人比找女朋友还难； 面试应时不知道应该问什么； 流动率太高，一定是一家不靠谱的创业公司？ 招了人留不住，做了别人的新娘； 我们是精英团队，只招经验丰富的资深人士； 不清楚自己要招什么样的人或者去那里招人； 我有好几个候选人，应该选谁？ 他/她以前做过这个职位，现在在我们团队一定能做好； 他/她没做过这个职位，所以她不是优选的候选人； 我是中国第一批创业者服务领域的探索者和先行者。担任多家创业公司和互联网公司的顾问，相信在这些方面能为你提供帮助。 我愿意与你分享的内容包括： 即便是一个职位，不同公司也有不同职责，如何写好某个职位的招聘描述； 如何判断一个人有多符合你的要求； 同职位多个候选人时要如何选择； 创业公司和大公司招人有什么区别； 什么人能陪你走创业路； 如何让大家对团队有更出色的发挥。 PS.在选择与我见面前，请把你的问题更具体化。毕竟一小时的谈话只能解决一个小问题。请把你的问题提前发给我，方便我做更精确的准备，提升见面效率。期待与你的见面。

创业初期人的重要性毋庸置疑，但是如何根据业务的拆解来对应的人作用，从而更加合理的分配团队成员的责任和体现价值是能否长久的关键。 如果你是创业者、创始人、创始团队成员或者后加入的合伙人，一定会遇到关于股权划分和调整的问题，包括但不限于以下这些： （1）股票和期权的区别 （2）几个创始人股权相差不大  （3）不设立适当的成熟条款 （4）股权早期设置不合理 （5）不知到底团队中的哪些人应该有股票和期权 我在是中国第一批创业者服务领域的探索者和先行者。担任多家创业公司和互联网公司的顾问。相信在这些方面能为你提供帮助。 我们聊的话题中包括： （1）什么样的人该给股权和期权 （2）不同的期权的成熟条款如何设置 （3）早期股比和架构不合理应该如何调整 （4）联合创始人和合伙人的区别 （5）什么样的激励机制能让团队和成员双赢 ps：为了让我们的会面更高效，你要明确自己最急需解决的问题有哪些，可以把一些基础信息先发我便于先适的了解你。我们都做到有备而来，相信你定会受益良多。