40岁左右的你，是像郭德纲说的不能再祸祸了，还是越来越困惑了？ 你是否坐到现在的位置已经有好几年却感觉晋升无望？或者你已经在同样的位置上换了几家公司却没什么改善？ 真的都是遇人不淑，老板有问题，还是你自己需要做出改变了？又该如何改变呢？ 我在40岁的时候遇到了同样的尴尬，做HRD已经5、6年，也换了三家公司了，薪酬变化不大。 我是如何用三年的时间华丽转身，成为一名国际教练联合会认证的PCC教练，担任咨询公司的创始合伙人兼华北CRO，到成立自己的咨询公司，收入也超过了以前的呢？ 或许我的经历会对你有所启发。 我的教练能力可以帮你找到一条最适合你的转型之路，让你要么华丽转身，要么突破瓶颈。

听说OKR能够实现公司的上下目标对齐，横向部门协同和员工自我驱动，是这样的吗？ 是这样的，但那是怎样做到的？ OKR落地的过程中的六大“坑”是什么？ OKR落地过程中的关键注意事项有哪些？ OKR和KPI的区别是什么，怎样做到OKR和KPI结合，共同促进企业目标落地？ 昌生教练不仅讲授《OKR，目标管理之道》这一实战课，更是以咨询+团队教练的方式服务过很多企业的OKR落地实操。 OKR落地需要解决认知性障碍、共识性障碍和行动性障碍，昌生教练会从全方位入手以OKR实战培训，OKR解码工作坊、高管团队融合，OKR落地全程陪跑等多个维度帮助企业的OKR真正落地实施，达成公司战略目标。 一起来聊聊，会对你如何做好公司的OKR/目标管理有所帮助的。

什么是战略性绩效管理？ KPI真的过时了吗？ 公司采用过KPI等绩效工具了，可是似乎并没有什么效果，问题出在哪儿？ 绩效/KPI的底层核心其实是目标管理，是为了公司整体目标能够更好地达成，而非考核员工的工作成果，更不是为了克扣员工的奖金。 要做好绩效，首先要意识到这是一个包括绩效目标设定、绩效过程辅导、绩效考核与奖金、绩效反馈的完整过程，而不仅仅是绩效目标设定 + 绩效考核。 绩效目标的设定过程，既需要从上到下的分解，也需要从下到上的反馈和横向的沟通，是一个促进多方共识的过程，这一点与OKR其实是相同的，只不过OKR从下向上的程度更重一些。通过这种沟通来做到各个部门的绩效目标，是公司业务目标达成的充分条件，而且各方是彼此认同的。 做好公司管理层的领导力发展，是促进绩效过程辅导，从而在过程中支撑公司业务目标达成的重要因素。 绩效奖金的设置要做到有足够的激励效果，并且能够奖优罚劣，拉开差距。 绩效是个指挥棒，公司要非常清楚自己想要的是什么，在绩效中加大力度。 昌生教练既在联想这样的大公司做过绩效工作，也在一两百人的小公司管理过绩效和OKR工作。最近几年给多家公司以咨询 + 教练的方式做过管理顾问，还以团队教练的方式帮助很多家企业做战略解码 + 绩效落地，有丰富的实战经验。 一起来聊聊，会帮助你从公司战略目标落地的高度来重新设计公司的绩效体系。

很多人都会觉得公司部门墙很重，怎么解？ 如果让你对你们团队之间协作的程度，用1~10分打分，你可以打几分？ （这里的团队，指你的上级及其全部直接下属） 如果要保证你们业务目标的达成，你们的协作程度需要到几分？ 团队需要进行深度的协作，打破部门墙，既需要人合，又需要事合。 你们团队之间的信任度，用1~10分打分，可以打几分？ 如何更好的促进团队融合，提升信任度，形成一个真正有凝聚力的团队？ 团队融合会就是达成这一目的的，通过一些精心设计的内容，用1~2天的时间，让团队真正打开，找到那个在一起的初心，更好地凝聚在一起！ 心在一起，才是团队。然后也要在事儿上一致，才能协同。 在事儿凝聚团队最有效的就是共同的目标，但团队对于目标本身达成一致是很容易的，但是对于达成目标的策略和关键路径，往往会存在巨大的分歧，从而导致彼此不认同，无法形成合力。 一般通过1~2天的目标共识会，通过深入的探讨，让团队不仅在目标上达成一致，更对达成目标的路径、关键行动，以及这些关键行动的负责人和里程碑等均达成一致，并形成彼此协同落地的机制，从而实现凝心聚力，一起奔向共同的目标！