先说结论：找对了人聊，至少能省千万费用，以及保全我们在公司老板那里比黄金还贵的信任。 在新零售从业10年多，在几家公司收拾过“前辈们”留下的各种数字化、会员、流量体系烂摊子，从中最深的感触是：一号位和相关管理层中间哪怕是少找一些卖服务卖工具当咨询顾问的，哪怕再对外多交些能“讲真话”的圈子，省下的费用成本何止千万上亿。 上一点反常识的干货： 1. 先说加盟本质，加盟不是搞共同奔富，是个体锦标赛，唱戏主角赚钱主力是加盟商，总部只要负责搭台子，千万不要一上来操心所谓的“赋能” "SOP"，要先赛马，给资源政策和规则鼓励个体利益最大化，这样才能让有野路子的加盟商跑出来，你再去总结搬运，打出榜样，当然“榜样”别总结出来一些“富二代”，要让所有想学的看到这个榜样是和自己一样条件和起跑线的 2. 线上线下一体化的关键不是系统，不是一套小程序商城+企微+数据后台，关键是方法和流程，方法是每个门店怎么搞好自己的流量池（拉新、复购怎么做）、线上线下顾客有方法让他们自由流动。流程是总部怎么发现有好路子的苗子、怎么把方法提炼出来、怎么把方法匹配上好的补贴或者奖励资源像央妈一样合理放水下去 3. 线上线下一体化，不是一个策划案就搞定，要往上拎高一层，是围绕公司的营收结构，来分解公域和私域，一体化只是一个结果，过程常用蓝图是公域引流导私域、私域当家底，货品和价格设置要向私域倾斜，以瑞幸在公域分支抖音打法为例，大撒低价新人团购券，一键跳转微信小程序，实现在永久截流，中间再算算账，一个公域获客成本怎么评估最终价值（私域复购带来了多少） 4. 一体化后的运营，不要痴迷于所谓的顾客价值提升，当年亚马逊在中国推PRIME卡，有一个很到位的路径介绍：这个卡不是要去营销洗脑让不愿意买的人来买，而是找到愿意买的人。这句话当时给我嗡得一下炸开了脑，这也是很多业务为什么明明铺了一条高大上的所谓用户成长旅程，用户就是不成长，归根到底，你在尝试改变用户，用户不需要被改变而是迎合。 这个话题我能帮你什么？ 1. 用我亲身操盘且有结果的直营、加盟双体系案例视角，给你说清楚门道和实际规律，一句话，省钱省麻烦，尽一切可能给你排雷排坑 2. 对你现有类似项目快速定位诊断，争取1小时内让你收获满满（注意，只有实际操过盘真正解决过问题的人才能这样，不是写过一两篇爆款文章、上过讲台刷刷脸的能解决问题）

先说结论：随着零售业逐渐认同线上线下一体化，原互联网（特别是电商类）的商品运营、用户运营会有极大再用武之地，不过千万小心不要再裁进同一个坑，那就是很多转型同学最后只是进入零售企业的“线上部门”，思维没调整过来，只想着干大GMV或者增长线上新客数，这种转型问题极大，一是永远与线下隔了一层，不止KPI屁股决定脑袋，容易干出来大盘不涨你在涨的可笑局面，而且增人不增效后面会被判定对生意没帮助，属于要命时刻公司被干掉人员的第一梯队。 正确的姿势应该是怎样的？以本人13年职场经历来看，哪怕一开始落脚点只是“线上部门”，只要以下几点： 1）视角调整：丢弃电商或者流量思维，把视角放到赋能线下门店生意增长，你的工作模块给哪些区域带来了增量业绩，或者对整个生意盘子带来多少真正意义上的新客？ 2）方法调整：先“搞人”再“搞事”，由于面对的是区域门店，一线人员的受教育程度、视野和认知完全不会跟得上你，要让他们听你的，先建立信任，能拿业务结果给他们带来生意的，先拿出方法证明给他们看；短期没有好思路的，刷脸混熟起来。搞事，多以项目管理推动，比如要让一线门店完成加新客企微的指标，why-what-how的路径设计，再加上who do what by when的拆解，做深做精 3）成长进化：不要满足于只是做一个“线上部门”人员，升职加薪要找到加速度，岗位=客户有了需求，需求倒逼出流程，流程才产生了岗位，所有岗位的价值在于为终端需求服务，你该做的是：1. 服务最好的顾客；2. 在价值链中的单点价值变得越来越重要，纵向扎根深度；3. 在价值链中覆盖更多的流程，横向覆盖宽度。大白话，一步步要权要人，哪怕不是上头直接点明给，你都可以有办法给自己“增值”，做一个“带薪MBA”。 这个话题我能帮你： 1. 以一个从刚毕业月薪三四千的专员打怪升级总监级的成长历程，帮你诊断你现在的问题所在、可以有的好选择 2. 只需要一小时深度交流，就敢承诺不拖时间，直上干货，而且讲大白话，职场的游戏规则也都一并托出，变成你可利用的工具

先说结论，公司家底不厚的，建议在想清楚业务场景、生意回报前，别盲目投入开发，你所以为的免费外来的“专业咨询”，都是那些卖工具卖产品包装出来的方法论，方法论虽好，贪杯了会上头，避谈应用场景、使用局限的方法论都在耍流氓！ 那么，你有信心有底气了，可以再往下看： 1. CDP，没那么高大上，就是把顾客数据标签化，像超市货架一样分门别类方便运营人员找到相应人群做营销，这个对已经有至少百万体量的业务效果明显（为什么是百万，因为标签细分下追求单一人群，百万级别可以筛选出来万为单位的群体，有这个细分量做分析和追踪，从统计学上讲是比较有样本代表性的，10万体量的业务分分钟切下来只有几百上千的细分人群，研究转化的意义不大） 2. 企微，能不用就不用，第一费钱，一个粉丝现在被收1毛钱，先前求量的企业现在头应该很大，因为有大量的无效顾客在吃你的成本；第二门店一线执行的根本不会按你复杂的顾客旅程来做，你真正要用的场景是当多门店管理、单个门店超100顾客没法一对一运营了，然后再精简门店企微任务，比如可以只做新客和重点顾客，不要让门店执行所谓的一转二、二转三，对很多单一产品型的业务来讲，顾客转化的关键不在于你推推券，在于你的服务驱动，互动动作做深才是关键，从这个层面来讲，现在的个微，够用了。 3. 会员权益，如果你不是山姆、喜市多这种一开始把会员作为商业模式的入门限制，以今天大多数消费者所注册的会员权益之多，如果没有一线门店帮你主动推，消费者不会主动用，但要加盟体系的门店主动推，目前很多加盟总部总有不切实际的幻想，用给消费者直接硬折扣，无视门店愿不愿意推，从我的操盘经验来看，真正可行的是，不要满减，要做满赠且是能给门店提客单和锁客的会员权益才有用。会员权益更该是一种门店提效工具，门店个体户都不愿主动推，消费者压根不会使用。现在的会员权益，换个思路玩吧朋友。

作为零售的一支，电商行业宏观来看，获客成本400+已是多个大平台的痛点，当然，能花钱、花得动，在当下也是不容易，大多时候真相是，行业增长已见顶，大家都剩下存量内卷，今天A平台的用户明天被B平台收走，明天B平台的用户又被C平台收走，如此反复，尤其当下商品同质化严重、价格优势被拉平，每家都不会有奇招。 但零售行业却新业态——新零售，这当中尤以盒马、屈臣氏为代表。新零售最大的特点是：线下门店吃地段流量，再把流量反哺到线上，甚至形成自有私域。这也是近几年天猫京东不断在收购线下实体的原因，线下的获客成本已是极具性价比，但奈何线下实体本身的经营非常考验生意基本功，一些反向的例子（比如美妆新物种）除了近三年疫情原因，也是多半一开始的生意模式反脆弱性太差，真正的生意来源不是只靠审美获胜——采购议价权、供应链效率、规模化效率，都是新物种不能逾越的大山，也是真正赚钱的地方。 基于新零售的特点，互联网的用户增长方法论可以找到一片新的应许之地，这当中，本人在过去数年的从业经验，可以分享更多深入的方法论。 我有不少可以分享的项目经验： 1. 新零售怎么快速高效做to B分销？ 2. 拼团现在烂大街，还能不能再做？ 3. 新零售做用户互动留存（比如签到）到底有什么用？ 4. 新零售看上去搞货就行了，会员权益重不重要？ 当然，除此之外，作为一个有多年从带小团队到带大团队的管理人员，通过团队拿结果、通过结果培养人，也是我最深的经验感悟，这当中有非常多亲身实践的技巧和方法，管理技能是快速拿业绩的发动机。

讲真，零售商离不开“二道贩子”“二转手”的诟病，不吹不黑，从商业逻辑上看，是因为没有自己把控的拳头产品，基本全靠行业品牌在自己平台上走量，这种身份大多数时候只能面向一个接一个的大众消费者做生意，散货慢、利润薄，赚得是辛苦钱，目测大多零售企业毛利能过20%是顶天能力。 那么除了“弯腰捡钢蹦”的刨食外，还能有哪些扩大生意大盘的好通路？ 我自己的亲身操盘经验，倒是有不少经验可以分享： 1. 首先确认组织的目标为了什么？讲真，先大规模to C后再to B，最大的组织阵痛是，你不知道to B是不是增量，所以，强烈建议一定要分析现有用户结构——他们还没有聚集性出现在哪些市场（可以称之为空白市场），以及整体组织要算一笔账——我常规拿一个大众新客的成本和回报是多少，to B要以此作为benchmark，快速调优 2. 有了目标，确认基本打法 （我不喜欢用“战略”这个词，战略的真相是——方向大致正确，道路实时调整，是打出来再复盘的），零售的分销，也是要看【货】【人】【场】的： 1）货品要做分层，哪些是适合低价快速走量的，哪些是专做大团长给足空间做梯队的； 2）人要摸清不同类型to B的特性，像宝妈群体这种一定要人海战术，因为她们没有活水和连带能力，要配合低价做大品牌货盘，反而大团长是可以个体爆发，用少数大单品； 3）场方面要在合法合规的前提下，考虑怎么让在上面玩的人多赚钱、多活水 3. 基本打法确定后，就是怎么冷启动的问题了。任何只是纸面上逻辑自洽的打法，跟成就真正的事业还差了十万八千里，一方面给组织画了饼，你要交粮；一方面带团队的，你总要快速打胜仗，不然人心就会涣散。